Evandro Milet / A Gazeta
A frase do título, atribuída ao guru Peter Drucker, mostra bem que estratégia sozinha, por mais bem elaborada e fundamentada, não anda sem uma cultura forte da empresa, que a sustente para a execução.
Sílvio Meira, em seu recente livro sobre estratégia, diz que um número suficiente de estudos publicados mostram que pelo menos 50% das decisões de caráter estratégico não são implementadas e que de 60% a 90% das estratégias não cumprem os objetivos desejados.
Muitas vezes isso se deve ao descasamento entre a estratégia e a cultura. E o que é a cultura? É a maneira que as coisas são feitas pela empresa. Depende de liderança, da história e dos valores que, de fato, são praticados por toda a empresa.
Se perguntar aos empregados da empresa qual é a sua missão, sua visão ou seu propósito e grande parte deles não souber responder, pode desconfiar.
Muitas vezes, porém, o problema começa na definição desses itens. Muitas missões são corte e cola sem graça, sem força e ficam indistinguíveis entre uma fábrica de pregos e uma empresa de software. Sabe aquela frase de ser a mais competente do seu setor, agregar valor e ser referência até o ano tal? Ou de contribuir para o desenvolvimento sustentável do planeta? Pois é, tudo certo, mas não inspiram ninguém.
Em um processo de construir uma estratégia para uma empresa, fui perguntar aos seus clientes como a enxergavam. Todos disseram a mesma coisa, uma capacidade de resolver problemas a qualquer hora com grande competência. Presteza e confiabilidade. É um sinal de cultura.
Outro sinal é se os empregados da empresa conhecem o que a empresa faz e o que está acontecendo. Informação engaja. Se os empregados conhecem o que a empresa faz, como faz, quais são seus números, quais são os planos, eles usam isso nas conversas informais e nas suas redes sociais e defendem a empresa. Informação aberta pode ser um dos itens de cultura. A Google usa isso e também tem um ótimo propósito: organizar as informações do mundo (e está entregando!).
A maneira de lidar com pessoas é o pilar fundamental da estratégia das empresas do grupo de Jorge Paulo Lemann: tenha gente boa, dê a essas pessoas coisas grandes para fazer e sustente uma cultura meritocrática. Faz parte dessa cultura estar sempre fazendo novos negócios grandes para gerar novas oportunidades e desafios para o pessoal. Inclui, ainda, um controle absoluto de custos, eliminação de mordomias, quebra de hierarquias rígidas, informalidade e metas individuais. Como eles dizem: “A cultura não é um apoio à estratégia; a cultura é a estratégia.”
A estratégia da Amazon se baseia em um investimento sem precedentes na infraestrutura de “última milha”, bancada por investidores seduzidos pela história mais simples e fascinante já contada no mundo dos negócios: A maior loja do planeta. Como não tem que investir em lojas físicas (embora tenha feito algumas recentemente), a Amazon investe em armazéns robotizados, muitos próximos dos grandes centros, para entregar produtos cada vez em menos tempo aos clientes.
Assim cria uma barreira de entrada intransponível para novos desafiantes do seu mercado.
A estratégia da Apple consistiu em colocar os eletrônicos no setor de luxo. Com isso conseguiu ter um produto de baixo custo vendido a um preço premium e a Apple se tornou a empresa mais rentável da história, atingindo recentemente 3 trilhões de dólares em valor de mercado.
O sucesso dessas estratégias também contribui fortemente para criar uma cultura.
Se a cultura pode comer a estratégia no café da manhã, a estratégia de sucesso realimenta a cultura na hora do jantar.
Fonte: A Gazeta
https://www.agazeta.com.br/colunas/evandro-milet/a-cultura-da-empresa-come-a-estrategia-no-cafe-da-manha-0122
